UF 3946, UF 3976
20.40 ETP, 4 ETP, ISP, IDE, AS ASH
1 CS, 1 PH, 1 ASS SPE, 1 Interne
Effectif cible 3/3/2
Un planning, un " roulement ", un déroulé…. Une ligne pour chacun d'entre nous.
1+1+1+1+1+1 égale une équipe ? C'est à entendre comme une question !
Ordnung ! Une Liste de noms sur 25 lignes parallèles.
1+1+1+1-1+1-1
Qu'est-ce qu'une équipe si elle ne peut être que la simple addition d'individus, dont les noms et la " collaboration " figurent sur le document du planning.
Tableau EXCEL®, Feuillet A3, Police 12. Pas un plus grand que l'autre, pas une tête qui dépasse.
Ordnung ! On aime bien cela paraît-il là haut en Alsace
Fiches de poste, répartition des tâches, actes de soins planifiés…protocoles, PMSI
Aussi soudainement que quelque chose de prévu arrive, ces lignes bien droites, parallèles, bien ordonnées se sont mises à trembler : des lignes, des colonnes vides ont été laissées là, abandonnées par ceux et celles qui vont continuer leur vie ailleurs. Des talents qui partent.
Ordnung est devenu Unordnung. Et Nous nous sommes laissés surprendre !
Un ordnung, le désordre s'est invité quelque temps sur le planning…
Certains, successivement, sont venus " aider ", quelques semaines, sans jamais rester, sans trouver d'autre place que celle du remplaçant. Pourtant, nous savons aujourd'hui qu'il faut du temps pour que l'équipe se constitue, il ne faut pas que les gens restent quelques mois remplaçants - pool = anti- équipe.
La notion de pool ne va pas dans le sens d'une équipe, ce sont des soignants de passage ne connaissant ni leurs autres collègues soignants, ni les locaux et encore moins les patients. La plupart du temps, il est absolument nécessaire pour être soignant, d'être partie prenante du collectif.
Pourtant un a été remplacé par un.
Sur le papier ça colle !
Un pour un, pas un pour tous ni tous pour un.
Voilà pour le rationnel.
Nous avions décidé de venir vous parler de l'équipe, du collectif qui fait soin, de ce qui organise ce que nous appelons la continuité.
Et réfléchir sur l'équipe et à notre travail, au moment ou elle se décompose pour se recomposer, est devenu plus difficile. L'équipe, s'est absentée de notre réflexion et peu d'entre nous ont participé à ce travail car trop concentrée et insécurisée par l'addition qui ne tombe pas juste. Notre réflexion sur ce thème arrive donc à un moment critique.
Mais c'est bien parce qu'il a fallu que nous préparions cette intervention que notre opération d'analyse de " notre " équipe a été possible. Sans doute cet exercice, nous aura-t-il permis de nous ressourcer et d'interroger les auteurs ; et en particulier fr. Jeanson….
Il nous a fallu, face à cette décomposition mettre en œuvre un mécanisme de déconstruction pour mieux comprendre la situation qui était la nôtre.
L'équipe en psychiatrie, tout le monde en parle, peu lui donnent un contenu précis. Si nous ouvrons le dictionnaire Robert à " équipe ", nous apprenons que le mot tire son origine de l'ancien normand " skip " (navire) et qu'il désigne tout ce qui constitue le chargement du bateau, en matériel et en personnel. D'où la définition qu'il donne, datant du siècle dernier " groupe de personnes unies dans une tâche commune.
Aujourd'hui, Le concept d'équipe est malmené par les politiques de gestion hospitalière et la perspective d' "Hôpital 2007 "nous apparaît comme l'aboutissement du tout hiérarchique
Qu'est-ce qui fait que l'addition c'est pas l'équipe ? L'équipe ne peut se résumer à la simple juxtaposition d'individus. Comment le collectif se constitue t'il à partir du singulier ? Et comment le singulier existe-t-il dans le collectif ?
Il est d'autant plus difficile de définir l'équipe, que le terme de " collectif " apparaît alors comme subversif.
Parlons de ces espaces temps ambigus qu'évoque Jacky MERCKLING dans un article paru dans Pratiques en santé mentale en 2002. Aujourd'hui, ils sont regardés de manière suspicieuse par ceux qui comptent plus qu'ils ne soignent. Ainsi, le responsable hiérarchique infirmier, s'il s'est imbibé de productivité ne distingue pas cette productivité d'objets et cette " productivité de lien social ", il aura tendance à vouloir faire disparaître ces " moments ambigus ", parce qu'ils ne sont pas efficaces, qu'ils diminuent le nombre d'actes qu'un professionnel va accomplir pendant sa journée de travail
Cette " purification du temps ", accélérée par la mise en place des organisations consécutives aux 35 heures, supprime ce qui garantit et témoigne d'une trace de convivialité, entraînant l'absolutisme fonctionnel qui devient vite intolérable.
L'absence de plaisir à être ensemble entraîne la disparition de la position soignante.
Alors, La dépression d'équipe n'est pas loin.
Si nos souvenirs et Francis JEANSON, nous ramènent à la nostalgie des " seventies ", nous observons cependant que l'époque n'est plus au partage mais bien à l'esprit individuel :
Ainsi, Nous sommes passés, avec la chute des idéologies qui ont animé le XXè siècle, d'une société où l'individu s'efface devant le collectif à une société qui prône le primat de l'individu tout en participant à son isolement. : Aujourd'hui, les contraintes de traçabilité, les procédures imposent la prise ou le rejet d'une responsabilité pour peu que le " statut " le précise ou non.
L'acte de soin est désormais un acte individuel, et lorsqu'une faute vient à être commise, l'on ne cherchera pas la responsabilité du collectif mais celle du seul professionnel incriminé.
La santé est une marchandise, l'hôpital une entreprise qui doit produire du soin. Son budget serait fonction de sa production d'activité -Produ-ctivité-
……………Qualité, norme ISO… L'anthropologue Th GOGUEL-d'ALLONDAS annonçait, dans un autre colloque avec un brin de provocation, que l'on pourrait mettre sur le même plan le conditionnement des produits surgelés et la prise en charge des enfants handicapés.
Aujourd'hui, si l'on se laisse aller à une lecture polémique du plan hôpital 2007, nous appliquerions ces principes de l'entreprise à la santé.
C'est l'ère du management - terme qui trouve son étymologie dans manageria : le manège qui tourne…qui tourne en rond ….. à la folie !
Pourtant, la communication et le dialogue n'ont jamais été autant portés si haut dans le discours des managers hospitaliers. Jamais le dialogue social n'a été aussi bien organisé…. Jamais depuis un siècle le mouvement syndical (mouvement collectif) n'a été aussi faible.
La formation continue fait la part belle à l'organisationnel, aux transmissions ciblées par exemple. Quid de la rencontre avec le patient et de la réflexion clinique ? Comment obtenir que cette réflexion clinique, le nécessaire ressourcement vers nos fondamentaux devienne une priorité dans un plan de formation ?
L'équipe est un nombre, elle produit des actes de soins valorisés par un dossier de soin qui renseigne sur ce que l'on a fait
Comment noter dans le dossier que parfois il vaut mieux ne rien faire ? Comment valoriser l'écoute, l'être avec…
L'équipe est recrutée sur la base d'un personnel, nous dit JEANSON, réparti en différentes catégories et nécéssitant une organisation plus ou moins rigoureuse pour fonctionner. Nous notons que la "force" du plus ou moins est variable selon les époques. Le simple fait de mettre en œuvre le roulement ou tout autre système de planning, introduit des rigidités dans la vie quotidienne du service et limite les possibilités d'un travail en commun tant soi peu durable.
Les équipes sont réparties de manière " artificielles " (de nuit, de jour, matin, après-midi) l'institution découpe le personnel en tranches et ne prévoit que peu de moments de rencontre et d'échanges entre ces équipes séparées.
Pourtant, ce planning est bien indispensable, mais il s'agit bien d'organiser le soin et non de faire du planning un fétiche.
Lorsque nous commencions à réfléchir sur l'intervention d'aujourd'hui, nous nous étions arrêtés sur ce " planning " : qu'est-ce qu'une équipe si son seul liant, son principal soucis et son thème de discussion - ou de dispute - favori EST ce planning.
JEANSON dit que c'est le malade lui-même qui se trouve découpé en tranches du fait de cette organisation. Il suffira alors d'achever par quelques diagnostics infirmiers chers à Virginia H et quelques transmissions ciblées qui véhiculent une idéologie du soin qui nous font préférer être subversif et entrer " en résistance " !
Avec les 35 heures, que nous ne remettrons pas en cause, bien sûr, car il s'agit bien là d'une véritable avancée sociale, le morcellement des séquences de travail est encore plus prégnant, les temps sur lesquels " on " a rogné sont ceux qui étaient ces temps d'échange entre les individus. Des temps de " non-travail " pas répertoriés par les fiches de poste. Des temps pour se raconter…
Au travail, dans le " temps de travail ", ces moments non-codifiés, qui disparaissent peu à peu - sont ritualisés. Cet espace temps ambigu où s'échangent des propos qui vont du dernier spectacle en passant par le baptême du petit dernier, l'achat d'une nouvelle voiture ou encore un " accès de défoulement " vis-à-vis d'un chef, d'un patient, d'une situation professionnelle vécue difficilement et qui mérite une écoute du collectif.
Ces moments sont multiples, la réunion informelle du matin, le pot pour l'anniversaire, la pause café en sont les exemples, Personne ne peut dire objectivement s'il s'agit de travail ou de non-travail.
C'est là qu'un ancien évoquera l'Histoire à son jeune collègue fraîchement accueilli, c'est là que " le nouveau " aura intérêt à comprendre que ce qui s'énonce là recouvre les termes d'un pacte auquel il doit faire allégeance pour qu'il trouve à son tour sa place dans l'histoire de ce collectif.
Paul FUSTIER parle ainsi de l'équipe : " L'équipe, les équipes sont un support indispensable à l'action individuelle. Dans un milieu où l'intersubjectif est roi, l'équipe devient un espace d'objectivation.
L'équipe transforme le vécu professionnel quand il est raconté. " Ainsi, raconter aux autres, à l'équipe, c'est partager la charge affective, c'est rendre ce qui appartient à tous. Raconter permet de passer du subjectif " individuel " à un subjectif " collectif ".Ce qui est dit par un individu est éprouvé et digéré par les autres.
Par l'expression de leurs avis, de leur subjectivité, les membres de l'équipe partagent la charge émotionnelle de l'évènement évoqué. Il y a là, une rencontre et une mise en commun.
C'est cette rencontre qui fait que l'équipe opère un travail de contenance, une éponge, nous dit encore ce même auteur.
L'intime, le vécu, le ressenti individuel est reconnu par l'équipe. C'est ce qui participe à lui donner une forme professionnelle.
La rencontre autour de moments partagés et racontés permet de construire la compétence liée au savoir-être.
Le morcellement, Les tranches de soins, Les relations partielles mettent à mal la notion de continuité que nous vou
lons défendre.
Irrigué par la phénoménologie et la psychanalyse notre travail de secteur s'appuie sur les deux grands principes de la circulaire de 1960 : la continuité des soins et l'équipe pluridisciplinaire. Aujourd'hui encore, le modèle sectoriel est un dispositif tout à fait original et pertinent pour les soins aux psychotiques dans la cité.
Nous sommes bien loin de l'opposition intra hospitalier/extrahospitalier puisque nous sommes en tant que collectif soignant ce qui fonde la continuité des soins.
La continuité des soins, ce n'est pas 3/3/2, c'est certainement avant tout la continuité de la relation thérapeutique avec une même équipe.
L'équipe pluridisciplinaire n'est pas l'addition des uns avec les autres, son existence n'est pas décrétée mais s'élabore continuellement et se fonde sur le respect de la fonction et des talents de chacun. Nous évoquions au début de notre exposé les " remplaçants ", venus calfeutrer nos lignes de plannings. Là où l'addition pouvait être juste, là où il y avait assez de bras et de têtes pour assurer l'ensemble des tâches. Là, il n'y avait pas pour eux cette possibilité d'investir le groupe, de se " sentir dans l'équipe " parce que le temps de leur " passage " ne leur permettait pas d'entrer dans " l'histoire " de cette équipe.
Il faut là nous interroger sur les réponses qui sont données par l'Administration aux problèmes d'absentéisme ou de pénurie passagère : quel sens donner au soin pour un professionnel du " pool de remplacement " lorsqu'il ne reste que quelques jours ou quelques semaines ? Le pool, n'est-il pas l'illustration caricaturale de l' "anti-équipe " ?
La constitution de l'équipe ne va pas de soi, elle ne se forme pas autour d'un roulement :
Comment des femmes et des hommes qui se trouvent faire partie d'un effectif de service, qui ne se sont en général pas choisi, dont les motivations individuelles sont très diverses, qui peuvent relever de différents statuts, et sont placées d'emblée dans un système hiérarchisé plus enclin à engendrer la méfiance qu'à favoriser l'émergence d'un consensus, comment de l'individuel au collectif, cet assemblage pourrait avoir spontanément une efficacité thérapeutique vis-à-vis d'un ensemble de patients ?
Les soignants engagés dans une équipe psychiatrique nouent des relations personnelles et professionnelles qui déterminent leur place et leurs gestes thérapeutiques, à chaque moment, et leur disponibilité vis-à-vis des buts collectifs.
Nul n'échappe à un réseau d'actions à faire, de décisions à mettre en œuvre, de soumissions ou de commandement.
Chacun participe à l'action, mais aussi à la lassitude, à l'incompréhension. Francis JEANSON définit l'équipe comme mouvante, transformable selon les circonstances, l'erreur serait de concevoir l'équipe comme une réalité déjà constituée, elle ne se définit ni sur le papier ni au niveau de l'emploi du temps. L'équipe est une histoire, un aujourd'hui qui ne se comprend que par rapport à un passé. Cela suppose une dynamique ou une évolution que le temps passé met en discussion. Elle est renforcée par les échanges grâce à la reconnaissance mutuelle des similitudes et des différences.
L'équipe soignante n'est pas décrétée mais s'élabore continuellement et se fonde sur le respect et de la fonction et des talents de chacun.
Elle ne trouve pas sa cohérence lorsque chacun réagit à l'identique et partage le même point de vue mais bien au contraire lorsque les différences ou les divergences en équipe sont porteuses de sens.
L'arrivée de nouveaux soignants va entraîner un mouvement commun de toute l'équipe ainsi, chaque un en vaut un autre car chaque pensée ou manière de penser va enrichir le groupe et verra l'émergence de nouveaux talents. Les rapports entre les uns et les autres sont complémentaires, l'organisation est un questionnement incessant et insensé. Elle vise à permettre que chacun retrouve ses capacités créatrices.
Nous le savons bien, c'est par l'ouverture d'un horizon, par la proposition d'une finalité qui permet de s'arracher à l'hypnose institutionnelle vers une mise en commun des ressources individuelles, dans ce désir de travailler avec, de réfléchir avec, nous passons de ce rapport d'exécutant à celui de collaborateur. Ceux qui voudront nous cantonner à notre rôle de gardien se condamnent eux-mêmes à n'être que des superviseurs de gardiennage.
Ce travail constant de l'individuel vers le collectif, ce travail institutionnel est indispensable dans un secteur pour éviter de ne donner que du sens unique, car, comme l'écrit Francis Jeanson, le sens unique en matière humaine condamne au non-sens. Ce travail de l'équipe est une anti-" homogénéification ", car l'homogénéification c'est une mise à mort, c'est une manière de supprimer ce qu'il y a de singulier chez chacun, le désir.
C'est en effet le désir qui sous-entend l'engagement de l'être dans le soin : Sans désir, il ne reste que du faire. Si on efface le désir, si on refuse de le prendre en compte, si une pudeur quelconque tend à l'occulter, à la stériliser, seule reste la technicité. L'absence de désir ou sa non-reconnaissance laisse la place à l'opératoire, à la clinique sans affect, à des relations vides, sans intention soignante.
Nous nous plairons à renvoyer aux adeptes de certains concepts de soins que " l'homme n'est pas fait que de besoins , il est aussi fait de désirs et c'est sans doute bien ainsi " !
Toute l'équipe se voit attribuer un responsable officiel. Ce terme de leader, difficile à rendre en français indique à la fois l'autorité et une certaine proximité.
Les meilleures équipes, les plus efficaces sont celles dont les membres sont capables de prendre en charge selon les circonstances, les impulsions qui leur viennent de n'importe lequel d'entre eux.
Il est bien connu que n'importe quel groupe si concrète ou si artificielle qu'en soit la constitution, tend toujours à sécréter un ou plusieurs leaders.
Pour JEANSON, le véritable leader est un entremetteur.
Il se préoccupe avant tout de donner la parole aux membres du groupe, de les aider à s'exprimer au plus près de leur propre pensée et de leur signaler les malentendus qui peuvent apparaître au cours de leurs échanges. Ce qu'on doit exiger de lui ce n'est pas qu'il renonce à exister en tant que producteur de sens et parole vivante, mais qu'il se refuse à devenir celui qui dit le sens, celui qui parle au nom des autres.
Aucun prétendu leader ne peut durablement manipuler un groupe réel : il ne tardera guère, en effet, à y provoquer un blocage total, soit l'émergence d'un ou de plusieurs autres leaders.
Faut-il ajouter que le véritable leader est précisément celui qui considère tout leadership comme transitoire, aussi éphémère que possible, nécessairement interchangeable selon les circonstances.
Et pour finir notre addition : 1+1+1+1+1…….
Ordnung ! agencement sur les lignes du planning ; Agencement harmonieux de noms, d'individus qui se croisent, qui se connaissent, qui s'apprécient
Des copains qui pourraient avoir du plaisir à être ensemble.
Il est certain que l'on ne peut pas se contenter d'une juxtaposition de ces noms pour construire la compétence de l'équipe. Chacun est porteur d'un éclairage particulier qui est à lui seul insuffisant : C'est l'entrecroisement des différents éclairages qui permet à l'équipe de devenir performante.
Chaque un doit pouvoir s'appuyer sur l'ensemble pour donner quelque chose où il se sent meilleur ! C'est ce que nous avons choisi pour décrire ce que nous nommons aujourd'hui la parabole des talents.
Y=Ax2, une formule mathématique qui dessine un arc de cercle sur un axe central. La parabole c'est aussi une histoire dans laquelle peut se dire quelques vérités, quelque enseignement.
Nous choisissons cette dernière définition pour dessiner à notre tour " Notre parabole des talents " qui va re-construire notre équipe. Pour cela, nous pensons qu'elle a besoin de temps pour se construire mais également de temps pour s'inscrire dans la continuité
Du singulier au collectif, 25 noms peuvent aujourd'hui former une équipe.
Ce travail d'écriture….collective…a constitué pour nous une véritable introspection.
Revisiter les auteurs nous a paru indispensable pour retrouver ce plaisir à travailler ensemble, à le conjuguer avec le principe de réalité.
Un travail collectif qui devient ciment de notre équipe. Nous avons laissé " traîner " les morceaux de texte, les brouillons de cette intervention dans la " détente ", et ceux qui s'étaient absenté de notre réflexion, nous lisent aujourd'hui, chacun y va de sa remarque, de sa critique, certains se sont reconnus aussi.
Et si le ciment se mettait à prendre !…
Texte élaboré par l'équipe de l'unité plein temps et du CMP du secteur 67 G03, Etablissement Public de Santé Alsace Nord - Brumath
Corinne Martin Infirmière
Gilles Haar, infirmier
Véronique Reeb, infirmière
Florence Heitz, Infirmière
Jean-claude Bayle, Infirmier Cadre de Santé
Dominique Chabert, Médecin assistant
Edmond Perrier, Psychiatre, praticien hospitalier
